MBOはOKRよりも時間軸が長く、長期的なアプローチを求められます。OKRは四半期など、より短い期間。MBOはトップダウンで降りてきたものに従って作成しますが、OKRはボトムアップ型です。従業員主導で考えて取り組むことが求められます。

一方でOKRとMBOの両立は可能です。ただし、MBOでの管理はマネジメント層までで留めておくのが良いでしょう。組織の下層部では、各部門がMBOに貢献するOKRを作成することで野心的な思考をもって業務に取り組めるようにすることを推奨します。

クライアントからこの質問をよくもらいますが、ほとんど結びつけることはありません。なぜなら評価に結びつけてしまうと個々人の目標設定が保守的になってしまいます。OKRは野心的な目標を掲げることが重要なため、保守的になってしまうことは望ましくありません。いくつかのチームで人事評価に結びつけたことはありますが、その場合は遂行したタスクを重視しました。結びつけるとしても、OKRだけを人事考課に使うのではなく、上司や周囲の人の評価に加えて評価することが良いでしょう。

KPIはKey Resultとは少し異なります。主な違いは、KRが四半期に限定されているのに対して、KPIは1年を通して計測が行われる傾向があるということです。KRが目標であることに対して、KPIは事業の健康度をチェックするためのものだと考えるのがわかりやすいでしょうか。KPIは「ヘルスメトリクス」と呼ぶこともあります。

KPIの数はObjectiveごとに1~6個を推奨しています。事業が健全に運営できているかを測る指標であることが望ましいでしょう。見直すタイミングとしては、健全に運営できていると判定できる、より良い指標が発見されたタイミングで変更を検討しましょう。