本エントリは、OKR を採用する際の理想的な評価のあり方を示したものです。

現実的に評価制度を大きく変更することは困難ではありますが、野心的な目標設定を推進して飛躍を目指すための参考として、徐々に取り入れてみてはいかがでしょうか。

議論の前提として、従来の目標管理制度で設定していた業績目標を OKR で置き換える場合を想定しています。

OKR とは別に、定性的な成長目標や、バリュー評価などで設定する目標は、以下の議論には含めません。

OKR を導入する際の理想的な評価のポイント

OKR と人事評価の関連において避けるべき何より重要なことは、ただ1つ。

OKR の進捗結果を人事評価の業績評価に直接結びつけるべきではない、ということです。

OKRと評価を直結させた場合に起こる2つのこと

①OKR は達成困難とも思える野心的な目標を掲げるものですが、進捗結果が評価と直接結びつくことがわかれば、保守的な目標設定に陥ります

②野心的な目標を掲げたあまり進捗が芳しくない場合、不当に評価が下げられたという不公平感が生じてしまうことがあります

OKR と評価を直結させると上記のような事態に陥り、

OKR最大の特徴である、「会社の野心的な目標に向かってメンバーの方向を一致させる」という効果が薄れてしまいかねません。

しかし、会社への貢献を業績の観点で評価することは自然ではないかと思われるでしょう。

OKR もこの点を否定するものではありません。

それでは、OKR を導入した際の評価基準とはどういったものでしょうか？

次のセクションでは、その具体的な評価基準を例示します。

OKR を導入した場合の人事評価基準の例

以下の表は、OKR を導入した際に、基本給とボーナスを決定するために用いる参考情報の一例です。

表の中で、基本給は定性観点と、場合によっては定量観点も織り込んで決定されます。

また、ボーナス、インセンティブは、純粋に定量観点で決定します。

1つずつ具体的に見ていきましょう。

１，基本給 - 定性観点

定性評価は主に

・360°評価（ピア・レビュー）*

・その他の定性評価 *

で行われます。

企業によっては、職務を横断した全職種共通の評価基準や、職務毎のスキルを定義した基準が存在するでしょう。このような等級が存在する場合、評価時には前期のメンバーの等級を明確にし、今期の振る舞いを等級にプロットします。その上で、賞賛や改善点をフィードバックし、成長を促していきます。

* 360°評価（ピア・レビュー）・・・直属の上司など特定の観点に偏らず、同僚や他チームの上司を含めてメンバーの振る舞いを評価するための、全方位的な人物評価手法。

* 定性評価・・・職務毎のスキルを定めた基準や、バリューと呼ばれる文化規範に照らした職務横断的な基準など、企業独自で定める業績以外の基準で評価をする手法。

２，基本給 - 定量評価

基本給に対して定量観点が組み込まれるのは、主に営業やマーケティングなど、業績に直結するミッションを持った職務がほとんどです。

注意すべきは、ここでいう定量評価は OKR の進捗結果（達成度）を使うのではなく、純粋な業績の絶対値を利用します（営業であれば受注額、マーケティングであれば有効リード獲得件数など）。その理由は、OKR の進捗結果は0%~100%で相対化された値が算出されるため、進捗結果を利用すると野心的な目標を立てた結果、実績が過小評価されることがあるためです（1億目標の50%達成と、1000万目標の50%達成は雲泥の差です）。

純粋な業績を評価するには OKR の進捗結果はふさわしくありません*。

定量観点を評価に盛り込む場合は、

・同職種メンバーの実績値との比較（営業全員の受注額を並べて比較）

・各個人の成長率（前期からの絶対額の伸び率）

・市場環境

を勘案し、基本給の決定を行ないます。絶対値が高いだけでは必ずしも評価には値せず、市場環境の影響の有無も重要な観点となります。また、各人の前期比成長率が高くても、

同職種内での絶対値が低ければ、大きな評価は得られません。

◯定量観点を評価の参考にする場合の注意

営業職などの業績が明確な職種では、メンバーから「OKR で70%を達成したのに（営業数字としての70%達成したのに）十分に評価されない」という声が起こりがちです。

これは、Google の「OKR では60-70%の達成がスイートスポット（最適）である」という事例を引いているからですが、本当に野心的な目標設定をした場合には70%の達成は、誇るべきものです。

ですが、評価においては「目標が野心的であったかどうか」や「OKR の進捗結果」は関係がなく、純粋に絶対値のみで評価をします。したがって、先に挙げた3点を勘案し、「他のメンバー含めて全体的に業績が好調」なのか、「該当者が外部要因によらず高い業績を挙げている」のかを厳しく見極ることを意識する必要があります。

また、基本給の昇給のみで突出した業績を打ち立てた個人に報いることができない場合は、インセンティブやボーナスで調整することを検討してもよいでしょう。

* ただし、いくら定性評価がよくても、OKR進捗結果があまりに低い場合には、評価の調整のために考慮をすることはあります。当然、OKR進捗結果が低くても、それが野心的で非常に大きな成果に繋がる失敗であれば、最終評価は高まるでしょう。

３，ボーナス / インセンティブ

ボーナスは、その期の事業業績と個人の達成率をかけ合わせて変動させる、という設計をしている企業が多いと思われます。

この場合も、算出基準となる数字には、業績の絶対値を利用します。

インセンティブと OKR を並行運用する場合に気をつけるべきことがあります。

それは、企業の注力事項に沿わない成果にインセンティブをつけるべきではない、ということです。

OKR で会社のゴールに全員の力を集中させると決めたら、それを阻害する要因はできるだけ排除する必要があります。インセンティブも同様で、注力事項に対してインセンティブを付与することをお勧めします。

（当然、注力事項以外の当たり前にやるべきことがおろそかになれば、それは他の評価基準で調整をかけるようにするべきです。）

まとめ

以上、OKR を導入した場合の評価基準の1例として、

・定性評価

・定量評価

・ボーナス

とその評価の際に用いる参考情報を示しました。

人事評価制度は各企業の「個性」とも言うべきものであり、働いている従業員にどうあって欲しいかを直接的に決定づけるものです。

ここで記載したものが全ての企業で利用できるものとは思いませんが、出来る限り汎用的に記載したつもりです。

OKR導入を検討する際の参考情報の1つとして、一定の距離を置いて活用してみてはいかがでしょうか。

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