2021年1月28日（木）開催
主催：Resily株式会社
登壇者：Ian Harvey（エルゼビア社シニアディレクター）

OKRは成長企業を中心に支持されているフレームワークだが、組織の在り方、動き方にも大きな変化を伴うものでもある。十分に成熟した企業がOKRを導入するのは、いささか無謀のようにも思える人も多いのではないだろうか？　

オランダを拠点に140年の歴史を持ち、売上高35億ドルを誇るグローバル企業「エルゼビア」。今回のセミナーでは同社シニアディレクターのイアン氏が、OKR導入にあった課題や、どのようなステップを踏んでOKRを導入したのかや、OKRについての考えかたを解説した。

また、同社がOKRを導入した際の失敗から得た教訓を紹介し、Q＆Aコーナーも実施。「OKRと評価の関係は？」「これから導入する人達が後悔しないように気をつけられるポイント」といった現場からの疑問にイアン氏の回答は？

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目次

• エルゼビアにおけるOKRの導入～定着まで
• エルゼビアの「OKRの成果」とは
• アウトプットと成果の違いとは
• OKRで学んだ教訓（メンバー編）
• OKRで学んだ教訓（リーダー編）
• 最後にお伝えしたいポイント：OKRを行う心構え

エルゼビア社でのOKR導入から定着まで

エルゼビアでのOKR導入の最初のステップは、丸一日を使った研修によって、OKRトレーナーが最初の導入チームへOKRの基礎知識を教えることだった。このセッションを通じて正しいOKRの使い方を深く理解することができた。と同時に、この研修ではOKRはやりがいはあるが、決して簡単ではないということを学んだ。

このプログラムの下で、最初のOKRが2018年6月に作成された。しかし、この最初のOKRは失敗に終わった。

失敗だと感じた点は次の通り。

1. 限られたチームでのみ行うアプローチを選択した
2. チーム全員がOKRの研修に参加することができなかった
3. OKR専任チームを作れず、本業のあるメンバーばかりだった

チームは共に学習すべきであり、後のサイクルではこの点を修正した。OKR研修の狙いは、迅速に学び、良いストーリーも悪いストーリーも組織全体と共有するためである。

そのほかにも、第1回目はOKRによくあるミスがいくつか見られた。 

• 多くのチームは四半期開始時にOKRを設定し、その後は一度もOKRを見ていなかった
• あるチームはOKRをTo DOリストにしていた
• 人の数だけOKRがあるチームがあった
• 多くのチームが、ビジネスに影響を与えないOKRを設定していた 

その後、チームが2回目のサイクルに入ったところで、事態は好転し始めた。特に、OKRコーチの研修に参加していたチームが好転した。

このことから、失敗したことを学習プロセスの一部としてとらえ次に活かすには、エルゼビアではOKRの運用には教育が重要であるということに気付いた。

私たちは、より多くのチームに研修を行い、より多くのファシリテーター付きOKR設定セッションを開催する必要があると判断した。これは、極めて重要な決断だった。

エルゼビア社での「OKRの成果」とは

ScienceDirect（1000億円規模のプロダクトでありエルゼビア社での主な収益源）は、OKR研修を受けた最初のグループの一つである。

このチームでは、上位下達ではなく、リーダーはチームメンバーと協力してOKRを設定していた。その結果、チームはユーザーの問題を解決し、ビジネスの成果を上げることに集中することができた。

また、ScienceDirectの場合、毎週 20～30 分間の簡単な報告を行い、各OKRを見ながら順調なものそうでないものを確認し、必要に応じて意見交換の時間を増やしていた。

OKRはチーム単位で日次フォローされ、1on1の際には必ず進捗や取り組みの会話をした。

OKRを軸とした会話が会議体に組み込まれているため、OKRを作っただけで、その後放置という状態が発生することはない。OKRはチームの働き方の中核になっていた。

また、Key Resultsを明確にすることで、チームは自分たちの優先事項に集中できた。我々のチームは見やすいダッシュボードを使用しており、Key Resultsを簡単に測定できる。

OKRに特化したツールを利用することで、イノベーションの核心である、実験の時間をより多く捻出できる。また、付加価値を生む仕事とそうでない仕事の見極めが容易になる。

Enhanced Readerは、研究用途のScienceDirectの中核となる新機能である。 ScienceDirectチームはお客様と密接に連携し、複数のOKRベースの実験を実施した。 

その結果、同機能に対するユーザー満足度は、Usabilia（ユーザビリティテストツール）測定ベースで-45から+20に改善した。

また、市場をリードするような、アクセシビリティ機能も備えている。プロダクトとしてのScience Directは、Net Promoter Scoreで競合他社とは、20ポイント以上の差をつけ、最高評価を得た。 

アウトプット（提供したもの）と成果（達成したもの）の違いとは

OKR導入にあたり、最も難しい課題の一つはアウトプットと成果の違いである。

 初めてのOKRを作った際、同チームのOKRはアウトプット重視であった。これはほとんどのチームが経験する道である。 

アウトプットと成果の違いを考えることは、非常な困難を伴う。しかし、信頼のできるOKRコーチがいることで、その違いを学び、そして深く理解することが可能になる。

このスライドは、OKRコーチの元で学習を深めた事例。

初期のKRには測定可能な数値がなく、構築する機能が並んでいる。このOKRを見直した後のOKRでは、明確な測定可能な数値があり、アウトプット（提供したもの）ではなく成果（達成したもの）を示した。

OKRで学んだ教訓（メンバー編）

• 本当に使いこなせるようになるには、数回のサイクルが必要である。
• 研修を受ける。
• OKRは成果で示す。
  多くのKey Resultsは成果ではなく、単なるTo Doリストになっている。 機能を構築する、プロダクトを上梓する、ウェビナーを実行するといったものは成果ではなくアウトプットである。
• OKRは多くしすぎないように。
  通常1つのチームに1つのObjective、2～3つのKey Resultsが適切である。
• Key Resultsは「XからYへ」という表現ができるように工夫する。
• Key Resultsをチームの議論の中心にする。

OKRで学んだ教訓（リーダー編）

• OKRが機能するのは、権限を与えられたチームのみ。
• 協働と目標共有の文化が必要。 
• すべてのレベルでの議論を、アウトプット（提供したもの）から成果（達成したもの）にする。
• 心理的な安全性を確保する。 
• エビデンスに基づいた意思決定を行う文化を確立する。
• 優れたOKR専用の計測ツールとトラッキングが必要。

最後にお伝えしたいポイント：OKRを行うにあたっての心構え

OKRは、採用したらすぐに皆さまの組織を成果志向へ切替え、社内調整問題について結果を出せるような、万能の解決策ではない。すべてのアプローチやフレームワークと同じように、しっかり取組んで、それが組織でどのように機能するかを検討する必要がある。

プロダクト・チーム・組織は一つとして同じものはなく、ベストプラクティスから学ぶことは可能だが、OKRで成功するには努力が必要である。そして、リーダーからの確固たる理解と支援がなければ成功できない。

またOKRに関する適切でないアドバイスから、チームは遠ざけること。評判の高い思想家、一番有名な本ですら本質をとらえていない例がある。 OKRを独学で学ぶことには大きなリスクが生じ得るのである。

最後のアドバイスとなるが、皆さまが成功するための良いガイドを見つけてほしい。

最後までお読みいただき、ありがとうございました。

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