事前の課題

• 全社目標を確実に達成していくために、チームの目標達成が全社の目標達成に直結する構
  造を作る必要があった
• スプレッドシートで目標管理していたが、全チームを一元管理、メンテナンスする工数が
  大きく、運用にもばらつきが生じていた

導入効果

• 全社の目標に対して、目標が一貫してブレイクダウンされ可視化された
• Resilyで進捗共有したことで、会議自体の意味が明確になった
• Key Resultを達成することが会社を成長させるという共通認識を醸成できた
• OKRのObjectiveでストレッチした目標を立てることによって、みんながワクワクでき
  る状態を目指せるようになった

インタビューにご協力いただいた方々

代表取締役社長　澤田敬嗣 様
経営企画ユニット　山田淳史 様

「Resily」導入の背景

まず弊社の事情からお話します。2022年2月に経営体制が変わり、私が代表になりました。期の途中からの交代ということもあり、全社の大きな方針は示した上で、チームの目標管理は、各チームのリーダーの裁量に委ねていました。しかし下期が終わった際に振り返ったところ、「各チームの目標が達成されたとしても、全社の目標が達成されない」という状況が起こっていました。その反省をもとに、経営会議において、どういう目標管理手法を取り入れれば「各チームが目標を達成することで、全社の目標も同時に達成される状態がつくれるか」という議論をしていました。その話し合いの中で「OKRという手法はどうだろう」という提案が山田からありました。私自身はOKRに対する経験も理解も足りていなかったのですが、提案を聞いていくと、今のフェーズに合っているなと直感し、来期からOKRという目標管理手法を取り入れようと決めました。
また、それまで目標管理をスプレッドシートで運用していましたが、全チームを一元管理するのが大変で、これも運用に濃淡が出た原因だと感じていました。

こうした背景から、OKRと合わせてツールも導入しないとなかなか定着しないのではないかと考え、検討を進めていました。そこで、いくつかOKRのツールを探した中で、Resilyさんのツールが我々の条件に一番あっていると判断し、OKR並びにResilyさんのツールを導入することにしました。

スプレットシートでは何名で運用されていたのでしょうか？

今、弊社の従業員や業務委託のメンバーを合わせると、約40人の全社編成になり、大きく4チームから5チームに分かれています。当時はまず、プロダクトと営業の2チームの目標管理をスプレッドシートで試しました。しかし目標を分解するところまではいきましたが、定期的なメンテナンスというのが煩雑になってしまい、継続的な運用は厳しいなと感じました。

その時の事業のフェーズにOKRがあっているという話が出ましたが、具体的に、どういうフェーズで、どういう点が活用出来ると思いましたか？

まだ会社が、ビジネスモデルをつくっている途中のフェーズで、事業方針も商材も期中にチューニングを入れている状態でした。商品開発も並行して行っているため、MBO的に何件訪問して何件アポを取って、そうすれば売上がどれだけ上がるっていう、明確な方程式はまだ成り立っていない状態です。

この状況を考えると、MBO的な管理よりも、もうちょっとストレッチした目標を立て、かつOKRのObjectiveに掲げるような、クオーターが終わった時にワクワクできる状態になっている方が、評価に直結した目標管理よりも、みんなが伸び伸びできるし、新しいアイデアもどんどん取り入れていかなければならないこのタイミングとしては、合っていると考えました。

山田さんがOKRを提案したとのことでしたが、以前からOKRに興味や、経験があったのでしょうか？

私は長年、広告会社にいたので、MBOがメインの目標管理手法だったんです。MBOはどちらかというと中期よりも短期的に、今年の売上目標をいかにクリアするかということに徹しているので、因数分解することで非常に分かりやすかったんですが、ベンチャーがMBOに縛られると、「らしさ」を失い、逆に成長を阻害するのではないかと思い、MBOは合わない感じがしていました。

たまたま私はGoogleがOKRを導入したことを本で読んでいて、さらに息子が友人たちとベンチャーを立ち上げており、そこのCTOをやっていて既にOKRを導入していたんですね。OKRって言葉を連発しながらオンラインミーティングをやっている息子を傍で見て、彼にOKRについて詳しく尋ねたところ、これは弊社の改善にも合うかなと思い、提案をしました。

「OKR」導入の不安

OKRの導入の際、不安に感じていたことはありますか？

「OKRそのものの考え方がいかに社内に浸透するか」という点が、一番不安に感じていましたし、一番時間をかけなければいけないところだと考えていました。

そもそも「OKRがどういうものか」ということを理解してもらうところからですが、OKRを経験しているメンバーが少なく、私自身も1ヶ月ぐらい前にインプットしたばかりなので、社員に対する説明が足りない部分もあったと思います。そこで不足する部分は、Resilyさんのカスタマーサクセスのサポートを受け、説明会で具体例など交えてお話しいただいたことで理解が進みました。

OKRの説明会後、社内の話し合いなどで変化はありましたか？

思ったよりスムーズに受け入れられたかなというのが正直な感想でした。多分、現場のメンバーも目標管理の手法がうまくできていないことは課題に感じていたんだと思います。そのような状況で、わかりやすい目標管理手法ということなら、まずは試してみようという空気があったように思います。

「Resily」の運用方法

導入してからどのように運用しましたか？

導入したのが、期の始まる直前だったため、第1クオーターに関しては、トライアルの位置付けで始めました。クオーターごとにOKRを見直していくべきだということは、Resilyさんからもアドバイスいただいていたのですが、その準備や皆の習熟度を考えたときに、最初は上期の2クオーター分でトライアルを行うことにしました。

最初の1〜2カ月は、KR（Key Results）だけは設定しているけど、アクションプランはほとんど設定できてないような状態で、とりあえずResilyというツールに慣れることや、チェックインとウィンセッションというミーティングを毎週行い、その中で疑問があればResilyさんに相談して、段々とKRに紐付くアクションプランをブラッシュアップしていきました。そして第1クオーターが終わる頃には、一つの運用サイクルができ上がっていたという印象です。

チェックインやウィンセッションはどのように行っていますか？

変にアレンジするよりも、Resilyさんから教えていただいた一つの成功例に従った方がいいだろうと判断し、月曜の朝10時からチェックインを行い、金曜の16時からウィンセッションを行うことを決めました。やり方についても、Resilyさんにチェックインとウィンセッションの説明資料を作っていただき、それに倣って進めました。

チェックインに関しては、今週の優先事項を一人ずつ共有していくところから始めました。しかし、それだと単に優先事項の報告会になってしまい、OKRの進捗をちゃんと確認する場になっていないことに気付きました。下期に入ってからは刷新し、チームの責任者（チームOKRの責任者）がファシリテートし、各OKRの進捗状況を他のチームにも共有する形に修正しました。つまり、それぞれのKRの責任者から、今週何を優先事項としてメンバーが進めるかという情報を共有する形です。チェックインは最初、今週のやること共有会になっていたのが、OKRの進捗確認のための時間に進化していきました。つまり、会の目的がKRの達成が全てであるという意識の醸成の役割を果たし、会社を成長させるためにすべきことをクリアにする場という理解につながりました。

ウィンセッションは、Resilyさんが実際に自社で使っているフォーマットをそのまま使っています。Resilyさんが設定されている項目に当てはめて私たちもやってみようってことで、今もそのまま続いています。まずはResilyさんのノウハウに沿って運用し、皆の反応や状況に応じて徐々にチューニングしています。あとはできるだけ堅苦しくない雰囲気で、皆で讃えあうことを大切に、そのような雰囲気の醸成は気を付けてやっています。

山田さんの立場からだとどのような感じだったでしょうか？

最初は割と教科書通りに、全社のOKRとチームのOKRと個人のOKRと3層構造にしたのですが、入力箇所を間違えてチームのことを個人に入れてしまったり、チームと個人のOKRが厳密に紐づいていなかったりしていました。そのため、全社の目標が個人の目標にまで落とし込めていないところがあって、最初の頃は個人のKRを達成しても、全社はおろか、チームの目標すら達成できない状態に陥っていました。

そこで下期からは、3層だったのを2層に変更しました。つまり個人のOKR階層は止めて、全社のOKRにチームのOKRが紐づき、チームのKRに個人のアクションプランが紐付いている形、つまりチームのアクションプランをきちんとやればチームの目標が達成され、チームの目標が達成されれば全社の目標も達成できるという、シンプルな構造にしました。チームのKRの中で、この人が責任者でこの人が協力者というように、KR一つひとつに個人がコミットしてもらい、そこにアクションプランを紐づけて、個々が何をやるかを明確にしました。個人の目標の階層を無くした分、チームまでで完結できるように2層構造にして、今に至っています。

OKRの階層を変えると会話の質にも変化が起こると思いますが、いかがでしたか？

3層目を止めたことで特にリバウンドは起きていません。むしろ個々のやるべきことがはっきりしました。良くないバターンは、KRを自分なりに解釈し、自分のやりやすい仕事を個人KRにしてしまうこと。結局それではチームのKRは達成できません。特に当初はアクションプランを計測可能な表現に統一していなかったんですね。何を持って達成したと言えるのかがあやふやだったのですが、今はKRを達成するために、アクションプランにも期限、工数、件数など計測可能な数値目標を入れることで、KRとアクションプランの関係がはっきりしてきました。つまり、構造を3層にしたことで複雑になった部分を、個人はチームの一員という理解で全社と一気通貫させたところ、皆の認識もクリアになったという印象です。削ったことで、よりチームの目標へ皆の意識がフォーカスされました。

組織の雰囲気へのインパクトとして、これはもう私が代表の立場になったときからずっと言い続けてることですが、弊社のスローガンとして「積極的・協力的・スピード」という3つのワードを掲げています。裏を返すと、それが十分ではないと感じていたので、改めて意識付けるためにスローガンにしています。

弊社の特徴としては、みんな凄く素直だけどちょっとシャイみたいなところがあり、新しいことに対して凄く反発するわけではないけれど、かといって凄く前のめりに乗っかっていくわけでもない印象がありました。とはいえ、そこは平均年齢も比較的高めの落ち着きあるベンチャーですので、皆のペースに合った形で徐々に慣れていけばいいかなと思っていました。OKRの試行錯誤を経て、野心的な目標を掲げる積極性、チームで達成を目指す協力関係など組織の目指す姿へ近付いていければと思います。

「Resily」導入の効果

OKRを導入してから、組織のマネジメントは狙い通りの動きになっていきましたか？

当初、上期に立てたOKRは個人にまで分解していたので、本当にメンバーによって自己解釈がかなり入っていて、チームのKRの達成に全然つながらないOKRを個人が立てていました。そのマネジメントができていないことは課題でしたが、OKRを2層構造にしたことで、今は全員がチームのKRが何かというのは言えると思いますし、それを達成しなきゃいけないっていう意識も浸透したと思います。

3クオーター目の時にクオーターの振り返りを「KPT（Keep、Problem、Try）」のフレームワークで実施しました。以前だったら個人のOKRベースに振り返っていたものが、チームのKRに対してKPTを各チームで行う形になったので、振り返りワークを通して各チームメンバーがチームのKRを達成することが自分の責任なんだという意識は強くなってきていると実感しています。

自己解釈でOKRを作ってしまうという話がありましたが、どのような内容でしたか？

弊社が提供している「ヒポクラ」という医師向けのプラットホームに、今期から医師以外に、例えば学会や大学病院の医局などといった医師にとって重要な情報を発信できる組織や団体にもアカウント開設・提供を始めました。その中でわかりやすい例として、ビジネス的には大きな学会にアカウントを作ってもらうことを目的に考えていましたが、メンバーの解釈だと大きなところよりも、アプローチしやすいところから押さえた方がアカウント数を稼げるでしょうと目的が変わっていたのです。そこは説明が足りていなかった部分もありますが、解釈を個人に委ねることにより、戦略と乖離してしまった一例かなと思います。

乖離が起きていると気づいたのは、数値などの可視化を行ったからでしょうか？

そうですね。週一回チェックインとウィンセッションをやっていることで早く気付けたというのはあると思います。今までだったら、各チーム内で週次ミーティングはありましたが、全社で共有する場はクオーターに1回程度しかありませんでした。週2回、1時間とボリュームとしては小さいとはいえ、各自が何をやっているかという情報を皆が把握できたことで、「これ少しズレていない？」という点に早く気付けたというのはあるかなと思います。

「Resily」よる変化

OKR、Resilyを導入してみて印象的なエピソードはありますか？

1年前、誰もKRという言葉を使っていなかった状況から考えると、現在、当たり前のように「KRをどう達成するか」という点にフォーカスできている状況は、凄くわかりやすい変化です。Resilyというツールを使うことも、皆にとって当たり前になっていますし、チェックイン・ウィンセッションがKRを意識する機会だという認識も定着してきました。全社メンバーが顔を合わせる機会として、会社の雰囲気づくりにもプラスになっています。

会社の目標のあり方としても、そう簡単には達成できない野心的な目標なので、目標の本質を議論するようになりました。会社の成長に直結するという意味で目標自体の質も、始めから無理という状況になっても困りますし、近すぎる目標だとすぐに達成できて満足となっても困ります。しかし、その辺りは進めていく中で課題が出てくるので、適宜対応してやり方を変えたりとか、見せ方を変えたりみたいな工夫をしています。

OKRを導入してみて、想定通りだったこと、想定外だったことはありますか？

弊社においては、思ったよりスムースに浸透していったという印象です。その中でギャップというか、先ほど例示したように、チームのKRにつながらないKRを個人が立てているので階層構造をチューニングしたり、チェックインがやること共有会になっているのでKRを意識付ける会にしたりとか、やり続けることで見えてくる課題を少しずつ解決してきました。大きなギャップや途中でやめようと思うこともなく、着実にマネジメントを改善できているように感じます。

Resilyさんのツールを使うことによって「OKRのことであればResilyを見よう」とか、ここにナレッジが蓄積されているということが明確になりました。スプレッドシートで運用しているときは無数のシートがあったので、皆の意識も「どれを見ればいいんだっけ？」となってしまっていたのが、目線を同じくする意味でも、ツールの導入にはメリットがあると実感しました。

OKR以外に関連する制度との連動はありましたか？

OKRの導入と並行し、1年かけて人事制度の再構築にも取り組んできました。現在、新たな制度でトライアルを始めており、その人事制度ではOKRの達成度、アクションプランの完遂度も加味する設計にしています。

ポイントとして、OKRにおいて「個人は定量目標付きのアクションプランをそのクオーター中にやりきることが自分の仕事」という意識が根付いてきました。OKRの構造も個人がアクションプランをやりきると、結果的にチームのKRが達成され、各チームのKRが達成されると、全社のKRも達成されるという認識はできてきているので、評価制度においても、そのアクションプランに対する達成度を盛り込んでいます。

OKRの取り組みや達成度はどのくらい評価に反映していますか？

メンバーのグレードによって比重をつけています。グレードが高いメンバーほど責任者に近く、責任者はKR達成に対する比重が大きくなっています。逆に、グレードの低いメンバーは自分自身のアクションプラン達成の比重が大きくなっています。

また責任者であれば、チーム全体のコンディションを整えることも重要ですので、それも評価に反映しています。

フェーズに分けると、第1フェーズはオンボーディング期として慣れるために時間を取りました。第2フェーズはプロセスを精査しました。そして今は第3フェーズで、よりKRそのもの、あるいはそれに紐付くアクションプランの精査の段階に入っています。さらに付随して、評価制度をシンクロさせることを考えましたが、OKRの達成度を評価に反映させないことが原則ですので、いろいろ考えた結果、建て付けはOKRを達成するためのアクションプランの達成度、つまりアクションプラン自体をメインの評価対象としました。

とはいえ、そのアクションプランが正しく立てられているか、チームKRに基づいてメンバー全員のアクションプランが達成されれば確実にチームKRが達成できる構造になっているのか検証が必要で、これは今後も継続精査していくべきものと捉えています。

アクションプランが達成できたのにKRに届かない、ということもまだまだあり得ると考えられるため、よりリーダーとメンバーがKRとアクションプランについて議論し精査し、そのアクションプラン自体が評価につながるからこそ、きちんと個々人がアクションプランをつくった上で、リーダーと議論・調整するという運用にしています。アクションプランの精査と達成度合いについて、評価制度をかませることで、より各KRとアクションプランの結びつきをしっかりさせていこうという狙いです。

基本はアクションプランの評価になっていますが、特にリーダーについては一定割合だけKRの達成度が評価に加味されるという形でテストしています。ただ、アクションプランを達成するとKRも達成できる建て付けになっていれば、アクションプランだけの評価で十分ということになるので、ゆくゆくはそこを目指していきたいと思っています。とはいえ、リーダーにはKRにコミットする意識を徹底してもらいたいと思っているので、まずはそのような形で第3フェーズを試行しています。

OKRやアクションプランはどのように決めていますか？

全社OKRとチームOKRは、チーム責任者と経営会議メンバーがクオーターごとに振り返ります。次のクオーターの目標設定はクオーターの終わりに密に行い、コンセンサスをとっています。各チームのOKRが固まったタイミングで、各チームの責任者とメンバーでOKRを達成するために、それぞれがしなければいけないことをチームリーダーが示唆しながら話し合います。また、本人が考える余地も重要かつあるべきなので、本人がアクションプランを立て、チームリーダーと1on1しながら固めていくような流れにしています。

「Resily」を勧めるなら

これからOKRをチャレンジする方、管理職に就く方に向けてアドバイスをお願いします

正直もっと難しいかな、浸透するのにもっと時間がかかるかな、と私は思っていたのですが、Resilyさんのカスタマーサクセスのサポートもあってスムースに導入できましたし、浸透も早かったなという印象です。導入まで1ヶ月もない位で、とりあえずやってみようという感じで始めましたが、やりながら修正していくことも可能でしたし、以前のスプレッドシートで目標管理していたときの課題の多くが改善できたと思ってます。

敷居が高いと思わずに一度やってみると、得られるメリットは想像以上に大きいのではないでしょうか。

OKRを導入すると、チームのメンバーがワクワクするような、チームがなりたい姿をリーダーが示す必要があります。それはリーダーの重要な役割でもあります。そしてそれを実現するために計測可能な目標を立てる、その目標を達成するためにアクションプランを緻密に抜けなく漏れなくダブりなく構築する。それができれば、あとは実行するだけなので、マネジメントも容易になるように思います。

最初のワクワクするようなObjective、そこに皆がどれだけ共感できるかで、ほぼほぼ決まると思います。

弊社の場合、全社の目標に対して、一気通貫感が出たというのは大きいと思います。OKRによって、自分が何をすることで、チームに会社にどう貢献しているのか、しっかりわかるようになっていく。そういうことが可視化されるというのは、会社の規模・フェーズを問わず凄く大切なことではないかと思います。