株式会社ジェナ（以下、ジェナ）は、「Excite your business , excite yourself」というビジョンの元、BtoE領域に特化したAIチャットボット「hitTO」を提供しています。大手企業への導入が多く、社内向けのAIチャットボットという新しい市場を牽引している注目の企業です。
2019年12月にResilyの導入・運用を開始した、同社代表取締役の五十嵐智博氏と木村彰人氏に、OKRやResily導入の背景や決め手、今後の取り組みなどについて伺いました。

お話を聞いた方

株式会社ジェナ
代表取締役 Co-CEO　五十嵐 智博 氏
代表取締役 Co-CEO　木村 彰人 氏

 

AIチャットボット「hitTO」事業の成長の中、MBO寄りの目標管理制度では限界に

Resily：
もともとMBOでの目標管理を選択されていた中、OKRへ移行した背景について、お聞かせください。

株式会社ジェナ 代表取締役Co-CEO 五十嵐 智博 氏（以下、五十嵐）：
ジェナは社内向けのAIチャットボット「hitTO」ワンプロダクトの会社です。現在15期目に入るのですが、実は3年前まではアプリの受託開発を中心とした会社だったんです。それからこの数年で、hitTO事業に集中して大きな事業に育てていくという経営判断がありました。事業分割や、直近では代表取締役の変更という大きな経営体制の変更なども経て会社が変化し、hitTOも事業として順調に成長していく中で、従来のMBO軸の目標管理だとチームの力が「足し算」の域をなかなか出なくなってきたんですね。個人目標に対してのコミットメントが強いメンバーも多く、それ自体はとても喜ばしいことなのですが、連動性を高めて「かけ算」にすれば、もっとみんなのポテンシャルを活かしてもらえるなと。セールス・マーケティング・CS・プロダクト開発・コーポレートなど、職種が何であれ、同じ事業の中で役割分担してつながり合っている。会社を大きく成長させていくには、その連動性を大事にしたチーム作りをしていかないといけない。そこでMBOからOKRへの移行を検討したという流れです。

Resily：
なるほど、MBOは足し算という表現は分かりやすいですね。当初、MBOを導入した背景はどのようなものだったのでしょうか？

五十嵐：
3年前に私が事業責任者をやりながら人事も兼任することになったのですが、当時はまだ複数事業で、恥ずかしながら全社統一のしっかりとした目標管理制度のようなものがなかったんですね。それまで各チームでMBO寄りの管理をしていたこともあり、皆が慣れていそうという理由でまずは浸透優先でMBOから始めました。ただ変化の激しい事業環境も考慮して「途中でチームの合意のもと目標を変更することが可能」などのカスタマイズ要素は多少入れていました。

Resily：
目標管理制度の変更にあたり、OKRはひとつの手段だと思うのですが、他に検討された手法や考え方はあったのでしょうか？

五十嵐：
OKRが求めていたイメージと合致していた事もあり、導入自体はすんなり決まりました。確かにOKRはひとつの手段だとは思うのですが、あまりマイナーな仕組みや自社オリジナルの型でやるよりも、ある程度世の中に浸透している仕組みの方が事例もありますしね。特にOKRは運用要素が大きいので、ジェナならではの運用を見つけていこうと考えて切り替えました。

 

ジェナが考える理想のチーム作りとは

Resily：
事前に伺っていた、SaaSにおいての職種や役割は、「カスタマーサクセスという概念をお客様に届ける上での役割分担」という風に考えられている背景をお聞かせください。

株式会社ジェナ 代表取締役 Co-CEO 木村 彰人 氏（以下、木村）：
私がジェナにジョインしたのが五十嵐より少し後で、ちょうどジェナとしてhitTOに集中していく中でプロダクトをより強化していこうというタイミングでした。入社時に特に強く五十嵐とも合致したのが、「価値を生む側（プロダクト）と、それを増幅して届ける側（ビジネス）が真の意味で両輪として機能することで、はじめて本質的な価値をお客様に届けられ、大きく成長していける」という価値観です。SaaSで本気でやっていくと考えた時に、サービスを作り、それを届けて、価値を生むという流れの中で様々な役割分担がありますが、結局、お客様の成功につながっているという状態が継続して、且つ拡大していってもらうことではじめて、提供しているものに価値が生まれると思うんですね。どの役割であっても、そこに真摯に向き合い続けることではじめて、サービスとしての価値が生まれる。そこに、カスタマーサクセスとしての重要性があると思っています。

Resily：
チーム全員がカスタマーサクセスを担っているということですね。

木村：
そうです、もちろんいわゆるカスタマーサクセスという職種はありますが、そうではなく、SaaSに関わるすべてのメンバーが価値創出に対して貢献することで、はじめてグロースできるサービスになれると思っています。職種によって、性格・働き方・文化などの面で、人種が違うというような切り分け方をされる場合もあると思うのですが、例えばそういう性質の違いがあったとしても、たまたまその役割が一番バリューを発揮できるからやっているだけであって、本質的にはどのような職種であろうが、顧客に価値を提供し続けるということにフォーカスするのが一番大切だと考えています。

これまでの話を踏まえてOKRで言うと、SaaSの場合、トップのOKRが「顧客への価値貢献」という図式になる。なので、OKRとの親和性が高いのではないかと考えていますね。よくある社内での文化の違いや利害での対立も、そもそもSaaSの在り方に則って、本当に大切にすべきものにフォーカスし続けながらサービスを提供している限り、本来そういった分断は起きないはずなんです。OKRであれば、チームを横断して、共通の目的に向けて強く足並みを揃えて進んでいくことができると思っています。

Resily：
ありがとうございます。そういったお考えの背景を、会社としてのOKRへの取り組みという観点でもう少しうかがってもよろしいでしょうか。

五十嵐：
SaaS事業は、KPIの設定であったりセクションの作り方など、既に世の中に王道といえる事業の手法があり、皆さんそれを自社のサービスやビジネスモデルにカスタムして組織作りをしていってると思うんですね。その中で特にKPIについては、リード獲得や商談作成など様々なセクションで明確にしやすいからこそ、一見、役割分担を簡単にできそうに見えてしまう。しかし結果、「自身のKPIだけを達成すればいい」「自身のKPIが何にどのように繋がるのか深く理解できない」という状態に陥りやすくもあると思っています。なので先程お伝えしたように、プロダクトも含めて全員の目標が連動している事を認識することが、結果として個人のパフォーマンス向上やシゴトのクオリティ向上にもつながると考えています。

あとは全体感をしっかり共有することは権限移譲にも大きく関わります。自身のKPIだけを意識するのと全体感を意識しているのでは、各所での判断が変わるケースがたくさんあります。事業の成長スピードの加速と向き合う中で、役割を超えて景色を共有しておくことの必要性を強く感じたことも大きいですね。KPIが明確になりすぎている事が、逆にこういった問題を意識するきっかけになりました。

 

時間を投資している自覚と、成果に向けた限られたリソースの最大化

Resily：
時間やリソース単位の成果の最大化に向けて、意識していることがあれば教えてください。

木村：
ベンチャーはいつだって人手が余っている状態ではないので、直近の優先度が高いシゴトにリソースを使い切ってしまうことが多いです。そこでOKRの作り方や役割分担など、短期と中長期の配分をしっかり意識して設計しています。これは試行錯誤して運用していく中で見つけた方法の1つですね。

あとは日々、やった方がいいことだらけの中、今何をやるべきか？を選択していかないといけない。個人単位でやると決めたことも、果たして全体の目標とどれだけ連動しているのか？そこが時間の使い方で大事な部分だと思います。Resilyを使っていると、自身のアクションがどのKR達成に貢献するのかを毎回選択するので、常に「何のために」という目的を意識しやすいというのは良い点です。

五十嵐：
またムーンショット的な目標を作ることで、成果の総和の最大化を目指せるのがOKRの特長ですよね。MBOだと100%以上の達成はなかなか目指しづらいですが、10の成果と20の成果を目指す場合だと、今日時間をかけるべき事は変わってくるかもしれない。そういう発想や意識を引き出せるという意味で、MBOとは基本概念から違うと思いますし、時間の使い方に対する共通認識や文化を浸透させるという意味でも、OKRの考え方は効果的だと思います。

MBOはビジネスモデルが出来上がって、ある程度運用ベースの状態になっている場合や、同じ職種が極端に多いモデルであればマネジメントコストがかからないなどの利点があったりすると思うんです。OKRも全ての会社、全ての事業に当てはまるものではなく、職種の多様性や変化の激しい環境だったり、より会社を変えていきたいというフェーズ、1人1人の強い自律が必要な場合にはOKRが合うと思いますね。

Resily：
そうですね。いわゆる「成長痛」を感じている会社さんにこそ、OKRがよりフィットすると感じています。

五十嵐：
弊社はエンタープライズ規模の人事総務の方を対象にサービスを展開していますが、大手の企業様は「目標管理や人事制度に関する閉塞感」が課題ランキングの上位に入ってるんですよね。目標管理はある種、その会社の文化を色濃く反映する領域です。それこそ数十年という長きに渡り事業を展開されている大手企業様は、目標管理の変更はなかなか大変だと思いますが、OKRの導入をきっかけに新しい文化を作りにいくというのは面白いと思います。もちろん制度やツール導入はゴールではなく、やはり粘り強く試行錯誤しながら運用していくことが一番大切ではありますが、部分導入など小さく始めるのもありですよね。

Resilyを導入して達成したいゴール

Resily：
今後、Resilyを導入して達成したいゴールの一つとして、「Resilyは単なる目標管理ツールではなく、コミュニケーションツールとして会社のインフラ的な存在にしたい」との事ですが、こちらは具体的にどのような状態なのか、お聞かせいただいけないでしょうか。

木村：
インフラ＝共通言語化されるというイメージですね。なくなると会社の根幹が揺らぐぐらい密結合になっている状態で、自然とOKRを軸とした会話が発生したり、意識することなく手段として当たり前になっているという状態。そうなれば、OKRで達成したい事が自然と達成できる状態になるでしょうし、会社もより成長していけると思っています。そのためにはまずはわれわれ経営チームが率先してOKRを軸としたコミュニケーションをしていくことが大切だと考えています。現在OKRに移行して3四半期目ですが、時間を重ねるごとに運用がよくなってきている実感もあります。もちろん運用も1回決めて終わりではなく、成長に合わせて変化していくものなので、今後もジェナにとってのベストは何なのかを考え続けて試行錯誤を続けていきたいと思います。

 

OKRを会社のインフラとし、AIチャットボット「hitTO」事業の成長へ

ここまで、OKRやResily導入の背景や目的、今後の取り組みについて伺いました。
経営体制の変更など、会社として大きな変化を迎える中、Resilyを導入し、今後AIチャットボット「hitTO」ワンプロダクトで成長を加速させるジェナ様。お話を伺う中で、SaaS事業と、OKRをベースとした目標管理・成長への思いが伝わってきました。

OKRは、メンバー全員が一つの目標を共有し、チームとなってがつながっていく事で、会社が達成したい目標の達成やビジョンの実現のための道しるべです。
今回お伝えした事例を参考に、自社でのOKRの活かし方を考えてみませんか？

※本記事は2020年5月時点のものです。